Onboarding
Onboarding

EXECUTIVE ONBOARDING – A CHAVE PARA ACELERAR O SUCESSO E REDUZIR O RISCO NUM NOVO EMPREGO

A realidade melancólica: estima-se que cerca de 40% dos profissionais colocados em posição de liderança ou gerência não atingem as expectativas da direção da empresa após um período de 18 meses no cargo.

Essa estimativa é baseada numa série de fontes de estudos a respeito do fracasso de novas contratações ou de promoções internas, tais como: Center for Creative Leadership (1998) – 40%; Livro Topgrading (1999) – 50%; estudo conduzido pela Right Management, citado na revista Human Resources (2004) 35%; estudo citado em Leadership IQ (2005) – 46%; pesquisa conduzida pela IMD Brasil envolvendo 306 entrevistados (2011) – 35%.

Por outro lado, essas pessoas com desempenho abaixo do esperado acabam permanecendo na função por um período médio de cerca de 3 anos, após o qual ou são demitidos, ou pedem demissão espontaneamente ou retiram-se da empresa por mútuo consenso com a chefia.

Esses dados são surpreendentes, pois, na maior parte dos casos, o profissional vinha de uma história de sucesso e de grandes realizações e foi contratado ou promovido exatamente em função desse ótimo desempenho demonstrado.

O fracasso no novo papel quase sempre decorre ou de baixa adequação ao novo cargo, ou por não conseguir realizar o que dele se esperava ou porque algo mudou. Todos os envolvidos tendem a se culparem mutuamente.

O executivo fracassado diz algo do tipo: “Eles se revelaram diferentes daquilo que me parecia ou que me venderam”, ou “Não me deram os recursos necessários”, ou “Eles mudaram”. Reciprocamente, os chefes desse mesmo executivo dizem que ele ou ela “Não era aquilo tudo que eu esperava ou que me contou”, ou “Não conseguiu fazer o que devia ser feito”, ou “Ele (ela) mudou”.

Nesses casos, de que é realmente a culpa pelo fracasso? Na verdade, é culpa é de todos os envolvidos. Caso todos tivessem prestado atenção ao básico mais elementar do processo de “onboarding” o índice de fracassos seria bem menor.

E esse básico elementar envolve minimamente três ações:

  • Conseguir um bom começo
  • Gerenciar a mensagem
  • Construir a equipe

Conseguir um bom começo

A vontade de vencer não é mais importante do que o desejo de se preparar para vencer. Para conseguir um bom começo, é necessário ter um plano de ação para os primeiros 100 dias de trabalho no novo cargo. Se o profissional não tem esse plano, estará confiando na boa vontade de terceiros para alavancar o seu sucesso. Contudo, sua carreira é importante demais para ser deixada nas mãos de desconhecidos.

Para isso, é necessário aproveitar o período pré-investidura, que é o tempo entre o momento em que aceitou a oportunidade até o dia em que efetivamente iniciará no novo cargo.. Esse período deve ser aproveitado para colocar em prática o plano para conseguir um bom começo e iniciar adiantado na curva de integração e adaptação, antecipando-se no desenvolvimento dos relacionamentos e no aprendizado sobre a nova organização.

Manter contatos e conversas com pessoas que farão parte dos seus relacionamentos importantes durante o período de pré-investidura. Os candidatos óbvios para essas conversas incluem o seu chefe, membros da equipe e subordinados diretos. Mas, devem incluir também, sempre que possível, os menos óbvios, mas igualmente importantes, tais como:

  • O assistente do seu chefe
  • Principais clientes (internos e externos)
  • Os mais importantes influenciadores das decisões, que podem não ter um papel significativo nas operações cotidianas da empresa, mas que exercem papel fundamental nas decisões, tais como os sócios fundadores, membros do conselho, “eminências pardas” etc.

Determinar quem são essas pessoas vai ser difícil, mas, de um modo geral, o mapeamento desta estrutura informal é função usualmente exercida pela área de recursos humanos ou por um mentor interno, designado para acompanhar o novo líder.

Gerenciar a mensagem

Tudo comunica. Tudo o que você diz e o que faz, ou que não diz e não faz, comunicam. Se você não tem clara a mensagem que deseja comunicar, estará reagindo no momento e improvisando na hora. Isso funciona em alguns casos.

Mas, na maioria das vezes, é mais eficaz ter refletido sobre o assunto com antecedência. O que você quer que as pessoas pensem que você é? Austero, consciente de custos, inovador, ousado, criativo, conservador, não conformista, autoritário, consensual, trabalha em equipe, voluntarioso, rápido, enérgico etc?

Além disso, tenha em mente que não deve cometer os erros mais comuns que os líderes cometem no seu primeiro dia no novo cargo, tais como:

  • Nunca diga nem mesmo a mais suave brincadeira;
  • Não se empenhe em redecorar o seu escritório;
  • Não diga nada (de bom ou ruim) sobre sua antiga empresa ou seu antigo cargo;
  • Não use uma apresentação Power Point para se apresentar;
  • Não dê muita informação sobre sua vida pessoal.

Construir a equipe

A única coisa que o líder pode fazer sozinho, após ser investido, é construir o seu próprio fracasso. Todo o sucesso, a partir desse nível requer o esforço de equipe. Os líderes mais bem sucedidos investem pesadamente na composição de sua equipe durante os primeiros 100 dias iniciais de seu trabalho.

Essa equipe servirá de base para impulsionar os processos estratégicos, operacionais e organizacionais na direção do sucesso.

Usualmente, um workshop bem estruturado fará a diferença entre convergir e envolver as pessoas, ou seja, a diferença entre alinhar o conhecimento e integrar emocionalmente o grupo no sentido de um objetivo inspirador.

Onboarding a equipe

Ações devem ser tomadas para reduzir os riscos em torno dos três fatores que levam os membros da equipe ao fracasso: inadequação ao cargo, baixa produção de resultados e inabilidade em se ajustar às mudanças.

Especial atenção deve ser dada à aquisição dos talentos e ao alinhamento de todos a fim de reduzir o risco de baixa adequação e de baixa geração de resultados, além de suporte aos componentes do grupo no sentido de identificar e gerenciar as mudanças inevitáveis.

Um bom começo é ter satisfatoriamente respondidas as três reais questões que devem nortear todos os processos de seleção:

  • O(a) candidato(a) está capacitado para executar o trabalho?
  • Ele(a) vai realmente adorar executar esse trabalho?
  • Nós (a equipe, incluindo eu mesmo) conseguiremos suportar trabalhar com essa pessoa?

(cada tópico deste artigo será mais bem explorado em futuras postagens)

Ewaldo Endler

Sócio da Next Steps e da Lifetransitions. Começou como executive search em 1972 e desde então tem desenvolvido uma larga experiência em várias organizações globais. É Coach em transições profissionais: A Conquista do Emprego, Planejamento de Carreira, A Recolocação Profissional, Preparação para Aposentadoria, Onboarding Executivo, Assessor na elaboração do currículo e em networking.

Deixe um comentário