post lifetransitions prata da casa
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QUANDO A PRATA DA CASA NÃO FAZ MILAGRES

Quando é melhor promover alguém internamente, a tão decantada “prata da casa”?

O assunto é particularmente sensível quando se trata da substituição do Presidente, ou Diretor Geral da companhia.

Muitos Presidentes gostam de preparar seus substitutos, formando-os e os desenvolvendo por anos, para que sejam “a sua feição e caráter”, pretendendo, com isso, dar continuidade à sua gestão.

Um líder pode salvar uma empresa, pode colocá-la em risco, pode dar-lhe sobrevida num momento crucial ou pode transformá-la.

A continuidade pretendida pelo antigo Presidente pode ser exatamente aquilo de que menos a empresa necessita.

Antes que o debate concentre-se no onde buscar o novo líder, deve-se ter bem claro o quê se está buscando.

Ou seja, é necessário definir com exatidão três requisitos essenciais que se buscam no novo Presidente, além dos usuais como honestidade, vitalidade, energia, liderança etc.

Todo o candidato, “prata da casa” ou vindo de fora, deverá atender a esses requisitos.

Falhar num só deles é motivo suficiente para eliminação.

Preferir alguém da própria organização apresenta inequívocas vantagens:

  1. Há informações confiáveis disponíveis, tais como avaliações, a observação do comportamento, os dados reais de desempenho etc.
  2. É menos provável que o julgamento seja influenciado por fatores não objetivos, tais como a capacidade de persuasão e o encanto pessoal.   Contudo, apresenta igualmente algumas desvantagens pela existência de contratos psicológicos e relações de longa duração com os demais, o que pode tornar mais difícil e lento o processo de mudança para ajustar a companhia à nova ordem econômica globalizada e ao mundo digitalizado.

As circunstâncias que justificam as decisões em torno do assunto são:

  • Se a companhia já está ajustada à nova economia. Se Internet já é parte integrante e importante do relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros. Se tudo já caminha na direção correta, então o candidato interno é a melhor alternativa. Deve, sem exceção, atender aos requisitos essenciais.
  • Se a companhia evidentemente necessita mudanças, o candidato interno deve ser buscado nas áreas periféricas do negócio (uma empresa coligada ou uma nova divisão). Esses candidatos não são portadores dos genes da antiga cultura dominante e são conhecidos nas suas capacitações e comportamentos. O exemplo típico desta alternativa tem-se em Jack Welsh, da GE, que foi oriundo da área de plásticos e não da de iluminação ou eletrodomésticos da empresa.
  • Caso a companhia necessite mudanças e não identifique um bom candidato interno, pode-se introduzir no grupo um potencial futuro Presidente, admitindo um executivo para ocupar posição de alto nível e permitir que a convivência leve à sua melhor avaliação.
  • Se a companhia necessita mudanças e não tem à sua disposição o tempo requerido para a alternativa anterior, então deve buscar fora um novo Presidente.

É necessário, contudo, aplicar grande rigor:

  • Uma reunião de duas horas e um jantar não são suficientes.
  • Solicite ao candidato que produza respostas escritas à questões baseadas nos requisitos essenciais.
  • Durante um fim de semana, três ou quatro diretores, ou acionistas, ou consultores devem entrevistar em profundidade o candidato, durante três a quatro horas, a partir de roteiro pré-definido, tendo por escrito as questões que deverão formular e coletando dados sobre as realizações do profissional, suas atitudes, princípios e crenças.
  • Reunir todos os entrevistadores, provocar o debate e a troca de idéias, juntar as opiniões de todos e não flexionar nos requisitos estabelecidos.
  • Quando focalizar seu interesse num ou mais profissionais, partir para a tomada de referências. Não ser genérico ou superficial nessas referências; não satisfazer-se tão somente com um “Muito bom”, ou “Recomendo”, ou “Teve um ótimo desempenho”. Ter prontas as perguntas específicas sobre os requisitos essenciais, formulando-as, contudo, de forma indireta, ou seja, nunca pergunte “Era um líder?”, mas pergunte:
    • Qual a estabilidade de sua equipe?
    • Quantos subordinados ele substituiu ou perdeu durante sua gestão?
    • Qual a qualidade da equipe que ele deixou na empresa?
    • Depois de sua saída, tiveram que substituir pessoas notoriamente incapazes?
    • Os funcionários sentiram-se “órfãos” com a sua saída?
    • Todos conheciam bem os seus objetivos e a missão que lhes estava conferida?
    • Quantas pessoas vieram, espontaneamente, lamentar a sua saída?
    • Quantos fizeram questão de “contar os seus podres”?
    • Alguém sentiu-se aliviado com a sua saída?”

Lembre-se sempre disso.

Sucesso !

Ewaldo Endler

Sócio da Next Steps e da Lifetransitions. Começou como executive search em 1972 e desde então tem desenvolvido uma larga experiência em várias organizações globais. É Coach em transições profissionais: A Conquista do Emprego, Planejamento de Carreira, A Recolocação Profissional, Preparação para Aposentadoria, Onboarding Executivo, Assessor na elaboração do currículo e em networking.

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