O início da revolução digital corresponde aos primeiros anos década de 90 do século passado.
Em 1990 ocorreu a criação do do www (World Wide Web) e em 1991, nos Estados Unidos, investiu-se mais em Tecnologia da Informação (112 bilhões de dólares) do que em Tecnologia da Produção (107 bilhões de dólares).
A eletrônica digital permitiu a convergência das tecnologias, integrando num só pacote a telefonia, dados, voz e imagem, cada vez mais sintetizadas no nosso prosaico celular.
Mas, principalmente, a revolução digital permitiu que o fenômeno da globalização ocorresse numa extensão planetária, muito maior do que a epopeia das grandes navegações dos séculos XIV e XV.
A revolução digital modificou completamente a sociedade, está progressivamente subvertendo o conceito de poder do estado e modificando as relações entre as pessoas e as comunidades, através do livre fluxo da informação, das notícias, do aglutinamento de grupos com propósitos específicos (para o bem ou para o mal), nas relações pessoais, na interatividade, negociações, compras etc.
Ela modificou, inclusive, o próprio conceito de soberania nacional e a natureza do capitalismo, elevando a competição a um nível inimaginável.
A Comoditização do Conhecimento
O impacto nas relações de negócios é enorme.
A essência dessa transformação está na “comoditização do conhecimento”.
O conhecimento, que no passado era restrito e, de certa maneira, segredo da empresa, hoje tornou-se banal, com livre acesso a todos.
Nenhuma organização pode, em tempos atuais, verdadeiramente declarar-se como detentora única de uma tecnologia (reconhecendo-se que possa sentir-se excludente, sob a proteção de uma patente, de valor cada vez menos real).
O cliente tem hoje o poder de conhecer a respeito de um produto ou serviço até mais do que o próprio fornecedor do mesmo.
Por seu lado, essa revolução elevou a um novo patamar a importância do fator humano nas organizações.
Gestores do passado
No passado, durante as décadas de 70 e 80 do século XX, muitas empresas alardeavam, nas declarações de seus executivos e no enunciado de seus princípios, que “gente é o nosso principal ativo”.
Muito embora altissonantes, essas declarações não correspondiam à verdade quando se observava o comportamento real dos gestores.
Correspondia à época na qual três comportamentos eram esperados do gestor: tomar decisões, designar tarefas e cobrar resultados.
Esses comportamentos eram, inclusive, definidos como a essência da liderança, o que correspondia a um lamentável engano.
Chefes tem subordinados com os quais estabelecem uma relação transacional, ou seja, os subordinados cumprem o que lhes foi designado porque há uma recompensa extrínseca futura, na forma de seu salário.
Retrato do pensamento deste período é a frase de MargarethTatcher: “O consenso é a negação da liderança”, ou, em outras palavras, que tem poder decide e quem é sábio obedece.
O foco das organizações estava concentrado na tecnologia de produtos e de processos, com o objetivo de atender a uma demanda crescente, num ambiente de negócios relativamente opaco.
O acesso do cliente à informação estava restrito ao que lhe comunicava um promotor ou vendedor, suportado por catálogos e informação técnica viciada em favor dos interesses da própria empresa fornecedora.
Após a revolução digital o fator humano passou a ser o elemento diferenciador do desempenho das empresas, pois o mercado transformou-se de opaco em transparente, no qual todos os demais fatores de produção na manufatura ou na prestação de serviços (tecnologia de produtos e de processos), tornaram-se banais e de livre acesso.
Atualmente o cliente tem mesmo à sua disposição a possibilidade de calcular o custo do produto ou serviço e de negociar com o fornecedor a margem de lucro que ele poderá auferir.
Hoje, mais do que nunca, as empresas necessitam de equipes motivadas e alinhadas, focadas nos objetivos da organização pois somente pessoas inspiradas conseguem fazer da empresa um grande sucesso nos negócios.
Está ultrapassada a era do gestor-chefe, que será substituída pela era do gestor-líder.
Líderes inspiram pessoas delegando missões e oferecendo benefícios transformacionais, com recompensa intrínseca, ou seja, além do salário, o seguidor se transformará numa pessoa melhor através da realização dos desejos que estão em seus corações.
A Escola de Samba
Imagine agora uma empresa na qual todos os funcionários estivessem motivados e interessados, a ponto de sentirem-se ansiosos e entusiasmados por começar uma nova jornada de trabalho. Todos soubessem exatamente quais os seus objetivos e qual a contribuição do seu trabalho para os resultados da empresa.
Que eles estivessem atentos e dispostos a corrigir e auxiliar seus colegas no setor em que trabalha.
Além disso, conhecessem as atribuições dos demais setores da empresa e como o seu trabalho os afeta, bem como tivessem a preocupação de facilitar a vida desses outros setores.
Uma empresa na qual todos estivessem dispostos a dar o melhor de si, com energia e dedicação. E que, principalmente, comemorassem, ainda que intimamente, os bons resultados obtidos pela organização.
O parágrafo acima descreve o “espírito da escola de samba”: milhares de pessoas juntas concentradas num mesmo objetivo, que é o de fazer uma apresentação primorosa e vencer a competição.
A maioria dos participantes, inclusive, investiu na aquisição da fantasia e se dedicou com afinco aos ensaios.
Durante o desfile cada um dá o melhor de si, com entusiasmo e energia.
Observam os demais componentes de sua ala para estar dentro da coreografia e ajudam a corrigir que estiver fora do compasso.
Preocupam-se em cumprir o seu tempo para não prejudicar as demais alas.
Regozijam-se com a participação e comemoram entusiasticamente a eventual vitória.
E não recebem nenhuma recompensa extrínseca, nem mesmo um troféuzinho ou uma medalhinha.
Suas recompensas são intrínsecas: transformou-se numa pessoa especial e vai carregar o orgulho do feito no seu coração.
A diferença entre uma organização de burocratas, descompromissados e indiferentes, que apenas cumprem tarefas durante o horário de trabalho e uma equipe coesa, entusiasmada e comprometida depende de estar o grupo submetido a um gestor-chefe ou a um gestor-líder.
Temos a tendência de atribuir datas às grandes transformações ocorridas na humanidade.
Geralmente elas estão associadas a um evento marcante, tais como:
Ano de 476 – Queda do Império Romano do Ocidente – final da Idade Antiga e início da Idade Média
Ano de 1453 – Queda de Constantinopla – final da Idade Média e início da Idade Moderna
E assim por diante. Deve-se, contudo, entender que são processos evolutivos os quais iniciam-se antes da data convencionada e se estendem muito após a mesma, cristalizando-se em características cada vez mais marcante.
O mesmo está ocorrendo na evolução do gestor-chefe para gestor-líder.
Liderança
O processo é prejudicado por um arrastro cultural.
Muitos dos atuais Dirigentes, Presidentes e CEOs de empresas tiveram sua formação profissional consolidada na era do gestor-chefe e carregam consigo as deformações desse período.
Reconhecem racionalmente a importância da liderança, mas não a interiorizaram nos seus corações.
Têm dificuldades de se livrar dos antigos hábitos.
E não pode haver qualquer dúvida de que a organização somente se transformará através da vontade expressa e das atitudes cotidianas dos seus mais altos gestores.
É necessário que primeiro se adote a atitude de mudança para depois conseguir a mudança de atitude.
Não há hipótese nem possibilidade alguma em se conseguir mudanças “de baixo para cima”.
Por seu lado, nossas universidades formam técnicos, com baixa preocupação em formar líderes.
Mais ainda, a educação familiar ou é em grande parte repressora, com o objetivo de castrar as atitudes espontâneas das crianças e de torna-las “socialmente adequadas”, ou impõe poucos limites às crianças, que se tornam egocêntricas e indiferentes ao ser humano.
Estas não são práticas eficientes para formar líderes.
Acima de tudo, deve-se combater o preconceito.
É ele que nos diz: líderes não se formam, nascem feitos. Falso!
Sempre é possível aprimorá-los como líderes através de um processo de Executive Counseling, modificando os comportamentos e atitudes que são prejudiciais para o engajamento e a motivação das suas equipes.
